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在瑞士達沃斯舉行的世界經濟論壇年會，無疑以其匯聚的商業和政策領袖而聞名。 但今天我也很享受來自科學技術領域的傑出人士的一些會議。 現在我回來了，我想寫下幾個會議的內容，從我看到的第一個會議開始。
“這有點嚇人，但我必須克服它，”第一位發言人週三上午 9 點說道。 諾貝爾獎得主丹尼爾·卡尼曼的演講主題是“快思慢想”（卡尼曼的同名著作節選在此），他“嚇人”的聽眾報以熱烈的笑聲。 卡尼曼說，讀者可以將他的書看作是關於大腦中工作的兩個隱喻人物的故事，系統 1 和系統 2。 系統 1 最接近我們所說的記憶，包括我們的智力、世界知識和技能。 系統 1 可以瞬間知道 2+2=4，無需片刻思考。 相比之下，系統 2 是費力的系統。 “如果我說 17x24，如果你犯了計算的錯誤，”卡尼曼在引人入勝的輕笑聲中說道，你將經歷一系列步驟。 那就是系統 2。
儘管卡尼曼說他的書不是一本自助書，但他確實向在座的領導者提出了一些關於大腦的建議。 首先，我們對世界的看法往往比現實更簡單。 我們也傾向於樂觀，甚至可能過於樂觀。 他說，雖然我們想要樂觀，但我們也想知道某件事真正成功的機會。 “如果某件事看起來是個好主意，它可能沒有你想象的那麼好，”他補充道。 一個有用的策略是進行“事前驗屍”。 在一項決策實施之前，可能值得要求相關人員進行一次心理演練。 他們應該想象一年後，這項決策失敗了：為什麼會發生？ 答案通常非常有助於揭示潛在的缺陷。 卡尼曼還建議聽眾“對其他人的系統 1 更加寬容”； 也就是說，不要假設他們有惡意並且一直在算計。 本質上，他建議，為了做出更好的決策，盡你所能“放慢你的速度並施加系統 2 的紀律”。 稍後與卡尼曼和其他演講者舉行的另一場研討會進一步探討了改進決策，包括結合網路理論來尋找員工“資訊中心”以改善溝通流程，並透過將決策推向公司層級的較低層級來使決策更加“橫向”。
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在關於領導力的另一個有趣的視角中，在約翰·前田的會議上，John Maeda，羅德島設計學院院長和麻省理工學院媒體實驗室前副主任，探討了設計對決策的影響。 透過手繪插圖，他向與會者展示了一些思考領導機制的方法。 例如，他將其描繪為一個迴圈，其中領導者和團隊首先帶著一個想法衝上山坡。 然後，當想法被執行時（並在其中，成功或失敗），他們從隱喻的懸崖上“掉下來”。 著陸後，也許在游泳池裡輕鬆一濺，他們休息一下，然後再次衝上下一個山坡。 在另一個引人入勝的視覺效果中，它喚起了一種將決策權下放到組織中的策略，他展示了一隻章魚——章魚的觸手具有智慧，與僅有一箇中央大腦相比，可以增強響應能力。
為了結束下午的會議，我參加了麻省理工學院的Alex “Sandy” Pentland主持的研討會，他是人類動力學實驗室主任和媒體實驗室創業計劃主任，主題是“資料洪流到紅利”，與會者探討了決策者如何最好地利用大資料在從環境到教育到治理等各個領域創造“公共利益”。 我參加了關於利用此類資料造福教育的工作組。 我最喜歡的評論來自我們小組的一位成員，他明智地說：“有一點是清楚的。關於如何處理資料，我們的資料比成熟度要多得多。” 幸運的是，在達沃斯等論壇上，我們也有敏銳的頭腦聚集在一起解決這個問題。