它盡忠職守，儘管它不是普利茅斯勇士。它帶我去過新的地方，儘管它不是福特探險者。我把它停在一棵樹下，儘管它不是豐田紅杉。（那棵樹是一棵楓樹。）那是我買的最後一輛車，一輛1992年的本田思域。它甚至有一個安全氣囊——為駕駛員而設。但是歲月流逝：我的乘客也想要安全氣囊，我承認是時候換輛新車了。
還有，空調已經壞了大約八年了。我經常考慮糾正這種情況，但花1000美元在一輛賬面價值為零的車上似乎是一項糟糕的投資。這種維修的經濟性表明，我不是在製造一輛有空調的車，而是在製造一個行動式空調。
所以我進入了汽車市場。這意味著要與美國商業史上最受嘲諷和憎恨的人物之一：汽車銷售員打交道。幸運的是，我武裝到了展廳。因為我讀過社會心理學家羅伯特·B·西奧迪尼在《大眾科學》2001年2月發表的文章《說服的科學》。這篇文章概述了改變某人想法或讓其以某種方式行動的基本方法。瞭解這些方法可以為被說服者——又名目標或傻瓜——提供免疫力。
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例如，當第一家經銷商健談的銷售員發現，或者說編造出，我們有相似的背景時，我知道他試圖建立融洽關係，因為我們更有可能為我們喜歡的人做些事情。但這並沒有奏效。
幾天後，當他打電話告訴我，我看到的那輛車“僅限今天”以折扣價出售時，我知道他正在使用稀缺策略——當某物的可用性有限時，我們更傾向於抓住它。如果他銷售的汽車在右側視線方面沒有限制，這種方法可能會奏效。按照“僅限今天”的價格，如果我承諾只左轉，它將是一個有吸引力的選擇。
第二家經銷商的銷售員在試駕時坐在我旁邊。當我們經過一個加油站時，他說：“哇，看看這些價格。” 我意識到這句話是在提醒我，這輛車將使用更少的昂貴燃料。作為社會生物，當有人為我們做某事時，人類天生就會回報。他聲稱是在為我提供未來節省汽油費用的幫助，這讓我更有可能在現在為他提供購買他的汽車的幫助。他理論上的慷慨大方被這輛車是一輛令人腎臟震動的鐵皮罐頭所不幸地抵消了。
在第三家經銷商那裡，我遇到了一位悠閒的銷售員，他的風格實際上確實讓我喜歡他，無論那是他的策略與否。我也喜歡他的車並買下了它。但是當我去提貨時，我失望地發現這輛全新的車罩上有一道又長又難看的劃痕。我的銷售員那天不在，我被告知我必須與業務經理談談。他坐在高於展廳地面兩英尺的平臺上。當然，這一舉動旨在讓他看起來像一個權威人物——他只需要黑色長袍和法槌——因為我們天生傾向於相信並服從權威。
再次，我的知識為我提供了一些免疫力。當我告訴業務經理，在劃痕處理好之前，我不會接受這輛車時，他援引了互惠和稀缺規則：“你知道，”他說，“我們為了給你弄到這輛車付出了很多努力。” 然後我用我自己的稀缺策略反擊——我從口袋裡掏出支票說：“好吧，我為了這筆錢付出了很多努力。等車完美了再給我打電話。”
他們第二天就打電話來了。當然，我們都知道我並沒有真的努力工作。但這可以成為我們之間的小秘密。因為我們是朋友，對吧？