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本文是“工作場所人類學”系列的一部分。
在商業領域，員工最不願忍受的事情之一就是事後回顧。這是一項旨在鼓勵團隊成員分享和接受關於指導他們專案的流程的反饋的活動。理想情況下，它也旨在向管理層指出可能需要解決的運營弱點。但它通常不起作用。作為一次會議，當需要解決失敗時，它會演變成互相指責和推卸責任，而當有成功值得慶祝時，則會變得膚淺地祝賀。儘管像 皮克斯這樣的公司可能會聲稱這項活動取得了一些成功，因為他們不斷改進它以適應當前的人員和文化，但對大多數人來說，這是一種痛苦的浪費時間。組織需要一種機制來評估潛在的變革方案。事後回顧是否還有任何可取之處？
人們付出了很多努力來詳細說明最佳事後回顧的流程。這些概要看起來都大同小異。典型的工作流程可能包括專案和團隊調查，然後是團隊彙報，從而為“下次”制定可操作的後續步驟。但是，事後回顧的想法受到了我們文化傾向的挑戰：不是我們不想變得更好，而是我們不認為我們需要變得更好——作為一個群體而言。儘管我們可能會大肆宣傳協作工作和團隊關係，但我們為個人成功做好了準備。當一個群體參與時，失敗通常可以歸咎於他人的缺點。我們生活在一個承認是一種社會貨幣的時代。這推動了人們參與群體活動，因為我們希望得到同行的認可。但是，在群體表現很重要的情況下，例如在事後回顧中，我們關注的是個人：我們很快就會指出 Sally 的領導或 Henry 的支援，並挑出參與的個人。
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有三種偏見會影響我們的觀點
基本歸因錯誤：人們傾向於關注自己在自身成功方面的見解和技能，但認為他人的成功是由於運氣。這種偏見忽略了環境因素或協作努力可能增強體驗的方式。由於這裡強調的是才能和策略，它也把失敗歸咎於他人。
過度自信偏見：成功會增加自信，這意味著我們傾向於重複我們知道有效的方法，並且會抵制不是我們自己的變化和/或想法。
接受偏見：我們傾向於接受好的事物而不進行批判性分析。這阻止了我們將從其他情況中可能有效的方法中獲得的經驗教訓加以應用。
工作場所對個人的關注因組織未能對透過事後回顧提出的建議進行變更而加劇。管理者會緩和與他們人事有關的問題，因為擔心這會反映出他們作為管理者的表現不佳，或者未能跟進後續步驟以避免潛在的對抗。結果是，員工隨後將事後回顧視為一種無效的變革工具，並根據同事的反饋對同事產生懷疑，從而損害了他們的協作能力。
此外，隨著各部門在公司內部爭奪權力和地位，各垂直部門可能難以擺脫根據組織目標產生的階級結構。一個部門可能認為自己在團隊環境中對專案結構更重要，而另一個部門可能認為自己在獲得公平分配的資源以取得成功方面總是處於不利地位。這種分歧很常見，例如，在為從戰略到創意再到開發提供全套概念到執行的機構中。前者堅持認為他們需要大量時間進行研究，因為這為使用者體驗和設計奠定了基礎，而後者則被要求彌補專案開始時損失的時間，這導致需要額外的勞動力或接受降低質量保證。
那麼，事後回顧活動是否有任何價值？也許沒有。由於在這些環境中對群體的關注較少，因此許多參與者很容易忽視調查結果或只是不聽。個人要麼沒有分享所獲得的讚譽，要麼直接承擔指責，而不是理解可能導致這兩種情況的因素。再加上組織對更廣泛地實施成功的措施或解決系統性或人事問題的反應率較低，事後回顧並不是一種糾正性的活動。
在專案開始之前邀請團隊批判性地評估專案，然後在整個專案中評估這些標誌可能更有用。這項活動需要比在工作說明中記錄為假設的專案風險更進一步，而是應該討論為什麼專案可能在組織內部失敗，併為所有可能性開啟大門。例如，在向新客戶推銷一個想法時，執行長要求在場。這位具有創造性思維的執行長，當看到客戶感到困惑時，就插話並當場提出了一個全新的想法，這破壞了團隊的工作並削弱了他們，並且沒有給他們機會推銷他們有大量研究支援的想法。客戶想繼續執行執行長的想法，而團隊則只能嘗試執行執行長的想法，並且似乎總是達不到要求。在隨後的規劃會議中，這件事總是如鯁在喉。組織需要承認這件事才能繼續前進——並消除這種風險。
在另一個例子中，一名團隊成員被分配了一個客戶管理角色，但他不是客戶經理。此人的首要任務是面向客戶增長，並導致團隊在未經批判性評估的情況下必須承擔的時間和財務承諾。團隊始終未能履行這些承諾，但是由於沒有關係管理，團隊因這些缺點而受到攻擊，並不斷被要求履行不可行的承諾，以便與客戶“和解”。即使在角色錯位得到承認之後，也未得到解決，並且由於團隊成員辭職和需要引入額外資源，專案人員流動率很高。再次，獲得組織的承認和干預將是解決此問題的關鍵，但團隊成員需要能夠坦然地將其標記為失敗點。
這項活動的目的是讓人們思考預算和時間表之外的衡量成功標準。是的，專案應該按時按預算完成，但是如果它們沒有按時完成，則每個人都應該標記並理解為什麼在沒有減少範圍的情況下削減了預算，或者存在超出範圍的可能性。當他們這樣做時，每個人都應該理解導致該事件發生的情況。（競爭對手倒閉了嗎？是否有預算注入允許額外資源？客戶是否遵守了分配的截止日期？）這會將焦點從個人或小組轉移開，並要求參與專案的所有人共同分擔投資。它鼓勵人們進行批判性思考，並在整個過程中繼續進行批判性思考。
在這種情況下，參與者的角色和事後回顧的一般流程保持不變。是的，你需要一位協調人，你需要一種收集反饋的機制，以及可證明的變革渠道。但最終，這些工具的外觀應適應手頭的情況。不幸的是，如果組織表現出不願改變，那麼所有這些都會失敗。如果反饋並非負擔，並且反饋以有意義的方式得到承認，人們將提供反饋。為了使專案和流程審查系統獲得成功，組織需要以實際行動而非口頭承諾致力於改進。
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參考文獻
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圖片來源：K. Steudel