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本文是“工作場所人類學”系列文章的一部分。
瀏覽《廣告時代》2017年代理商排行榜前十名，廣告公司在描述其公司文化時有一個共同的主題：協作。有很多支援性的詞語圍繞著“協作”，例如熱情、有見地、支援性、創業型、無邊界和無畏，但如果你認為這些描述更適用於這些公司希望（將）為他們工作的人，而不是文化本身的象徵，那麼你是正確的。文化宣告往往存在於線上的“關於我們”和“職業”頁面上，舒適地處於招聘的旗幟下。在我們當前追求工作/生活平衡的過程中，公司的文化對潛在的求職者特別有吸引力，而公司也很快將福利作為文化來宣傳（例如，在現場釀造啤酒，以慶祝員工、公司和客戶的喜好和傳統，或提供晚餐）。但是，這些因素真的能構成組織文化嗎？文化實際上是什麼意思？文化對於企業來說，難道僅僅是一個流行詞嗎？
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那麼，文化到底是什麼呢？
有許多因素會影響文化的形成。文化人類學的創始人愛德華·伯內特·泰勒將文化定義為完整的整體，包括知識、信仰、藝術、道德、法律、習俗以及個人作為社會成員獲得的任何其他能力和習慣。文化體現在社會結構中，該結構支配著我們彼此之間的互動；它與我們所扮演的角色以及我們彼此之間的互動方式緊密相連；並且隨著時代接受的規範而增長和適應。它是我們吃的食物以及我們如何獲取食材；我們說的語言以及我們如何教孩子們閱讀和寫作；它是我們穿的衣服、我們何時穿它們以及這些衣服是如何製作的。這是我們對警察、消防員、護士、教師、交通管理員、調酒師、門衛和垃圾工的期望。它可以被細分以建立不同的群體。我們稱這些群體為亞文化——企業，如果它們有文化，可能會有亞文化（不應假定它們確實有文化）——但它們最終都服從於主流的文化精神。
文化在組織中如何運作？
在《企業文化：企業生活的儀式和儀式》一書中，作者根據商業風險和反饋之間的關係建立了工作場所的分類。
過程文化：這些環境通常具有等級制度，可以從諸如辦公傢俱之類的簡單事物中輕鬆評估——在這種情況下，當有人獲得晉升時，您可以根據他們的辦公椅輕鬆判斷出來。人們的著裝方式反映並協調他們的等級。這是一種低風險、低反饋的環境；不太可能因管理機構採取的行動而發生重大業務變動，並且員工評估通常與審查期相關。這種型別的文化與保險、醫療和金融相關聯。
強硬/男子氣概文化：個人員工承擔高風險，並對其行為獲得快速反饋。存在著“要麼全有，要麼全無”的心態。積極情緒充斥著——強硬的人必須相信他們能夠成功，儘管面臨著困難或風險。這種型別的文化與廣告、電影製作和職業體育相關聯。
努力工作/盡情玩樂文化保留了快速反饋，但將風險降至最低。它是以銷售為基礎的組織的特徵。
孤注一擲的公司文化是高風險、反饋緩慢的。作者並沒有將這種文化型別與特定行業聯絡起來，而是將其與特定企業聯絡起來：波音、卡特彼勒和埃克森。（由此得出您將得出的結論。）
雖然組織文化肯定比這些分類更細緻，但透過圍繞這些型別進行討論，我們可以討論企業文化的概念的基礎。看看這些分組，不難理解為什麼組織不會在“關於我們”或“職業”頁面上這樣描述自己，尤其是在廣告業，公司的目標是圍繞講述令人信服的故事而構建的。您想為一家“以流程為導向的公司”還是“努力工作，盡情玩樂”的公司工作？這些不是組織自己談論自己的方式，當然也不是他們會設想向客戶或潛在員工推銷自己的方式。但是，這些型別有助於理解一些關於文化的關鍵原則。
首先，這些型別中的每一種都是整體的一部分。雖然它們包含在自身內部，但為了使公司取得成功，在某種程度上都需要它們。以流程為導向的團隊可以幫助保持合同的秩序並維護組織的法律健全性，但是公司需要努力工作/盡情玩樂的團隊來幫助追求銷售。因此，這些型別都不能代表整體的組織文化，但它們為我們提供了理解這些分組如何產生的基礎。
其次，所有組織文化都建立在公司既定的使命之上。這代表了公司要求所有員工努力實現的公開目標。員工為實現此目標所做的努力以及公司如何鼓勵和支援他們進行這些努力，代表了組織的文化。來自人員的這種努力的特點是個人之間存在的關係。因此，透明度和等級制度在確定人們認為自己屬於哪種型別的文化方面實際上非常重要。
人類學家維克多·特納寫道，我們所歸屬的社群的基礎是共同的目標或人與人之間的紐帶。這種共同體的概念不同於支配社會生活的結構性經濟、政治和司法系統。它連線了社會秩序的非結構性要素，可以描述為社會秩序自我協商的辯證過程——那些轉變、重新平衡和重新排序的狀態。在既定結構出現之前的這些時刻，行動、行為和關係受共同體支配——我們彼此之間的聯絡。它是一種比僅僅屬於一個社群更親密的聯絡。它是在該社群內以及在更大的背景下對自我的協商。如果我們使用特納的共同體概念，我們就可以理解工作場所內可能形成的聯絡。
等級制度很重要。
對於工業化社會來說，屬於集體定義的職業類別成為工作場所內外身份的標誌。例如，如果您將自己介紹為藝術總監或客戶經理或專案經理或物理學家或醫生，您就是在向人們介紹您自己。您的工作頭銜有助於您的個人身份。透過分享此資訊，您可能會分享個人特質、教育水平以及您如何看待自己，作為回報，人們正在形成關於這些專案意味著什麼以及他們應該對您期望什麼的看法。
在組織內部，這些頭銜將您置於等級制度中，這進一步加強了您的角色和職責。它增強了您在這種背景下的身份，並使您更接近與您相似且將與您共享共同目標的人。例如，藝術總監的角色既由組織形成，也由擔任該角色的人形成。該角色的引數由組織設定，但擔任該角色的人會塑造它對彼此和組織意味著什麼。
因此，如果您屬於創意部門，您可能會受到與專案管理部門、財務部門或銷售團隊不同的特定工作方式的約束。此外，這種差異將根據公司目標和該小組中的人員從一個組織擴充套件到另一個組織。團隊經常以協作的方式在角色和職能方面混合。的確，在這些混合小組中，個人充當其部門的代表，但在其部門內部，強烈的共同體意識可以幫助增強個人的自我意識。人們變得越自然地平等，他們就越清晰地瞭解自己。在為成長和發展明確建立引數並且人們瞭解如何進步的環境中，人們會更加關注幫助團隊成長並幫助團隊支援組織目標。這很重要，因為雖然公司的公開目標很重要，但人們不斷地根據更廣泛的社會規範來協商他們的身份，而這些規範會標記和衡量個人的里程碑。
因此，免費啤酒、自助午餐和開放式平面圖不是文化？
不是的。這些是福利。（除了開放式辦公室——那簡直是壞訊息。）有些人，在談論他們的工作場所時，可能會說他們的同事就像家人一樣。這種情況在長期合作的團隊、具有一定資歷的小部門以及規模較小的公司中很常見。（初創企業環境非常適合這種關係。）這種親密感源於一種共同的共同體意識，並透過小型、常見的儀式來加強，這些儀式只有在較小的群體中才有可能實現。例如，早晨的咖啡，或者集體午餐（意味著人們在公共餐桌上一起吃飯，而不是在自己的辦公桌上），或者小型站立式會議的做法。這些都是文化標誌。
最好的文化標誌不是強加給員工的——強制性的遊戲之夜或動感單車課程！——而是由員工自己制定的。這些創造了一種共同的連續性意識，這為信任和支援奠定了基礎，並加強了人與人之間的聯絡。組織文化根植於公司鼓勵這些自然互動的方式，也根植於他們如何支援員工本身。例如，在各個行業中，我都有年長的同事指出，現在許多年輕的同事都成為了父母，需要額外的彈性工作時間，工作場所的住宿條件發生了變化。文化比組織目標更宏大。一個不不斷發展的公司無法期望為員工提供創造儀式的工具來培養共同體意識，而這種意識反過來又會促進公司目標的實現。
那麼，文化到底是什麼呢？
無論他們是否有意，文化宣告傳達的一個想法是趨同性。共同的經歷並不等同於團結。團結是由人們為了一個目標而共同行動產生的，但這個目標不需要是共享的，這意味著有人可能為了獲得晉升、幫助創造交付成果和支援銷售而參與到團隊中。個人目標和商業目標不一定是相互交織的。人們可能會僅僅因為需要一份工作而與公司目標保持一致，而不是因為他們全心全意地接受了公司的使命宣言。這沒關係。文化被人們用來實現目標。它可以在協作環境中將人們聚集在一起，但也可能在權力差異觸發更廣泛的社會規範時將人們分開。
組織文化可能以流程導向、男子氣概或努力工作和盡情玩樂為導向，但這些都是特徵。組織文化位於組織與其內部共同體以及隨後與該組織的人員之間關係的交匯點。正如共同體建立信任、連線和生產力一樣，組織也應該努力將其擴充套件到員工。透明地溝通、投資於員工和獎勵忠誠度是組織文化的基礎。它不是用華麗的流行語來命名的東西，而是在福利的華麗外衣消失後能夠支援員工的東西。當一家公司將其自身描述為具有“協作”文化時，他們實際上是在說他們擁有強烈的共同體意識。
在您的工作場所，文化是什麼樣的？它是由福利來定義的，還是圍繞員工成功的不斷變化的需求來構建的？“實踐中的人類學”的評論已被停用，但您可以隨時加入我們的Facebook社群。
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參考文獻
Deal, Terry and Allan Kennedy (2000). 企業文化：企業生活的儀式和慣例。 Basic Books.
Letkemann, Paul (2002). 辦公室工作場所：共同體和等級社會結構。加拿大人類學學會，44(2): 257-269.
Nelson, Hal (1983). 《企業文化：企業生活的儀式和慣例》書評。應用人類學學會 42(4): 368-370。
Wilhelm, Warren (1992). 改變企業文化還是企業行為？如何改變你的公司？The Executive, 6(4): 72-77.
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