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本文是“工作場所人類學”系列的一部分。
對於任何希望在當今市場中保持競爭力的組織來說，員工保留都是一個首要關注的問題。儘管科技發展日新月異，但在我們這個以知識為基礎的全球經濟中，公司的主要資產仍然是其員工。當員工接連辭職時，這令人擔憂，而且在某種程度上是一個危險訊號。為什麼關鍵團隊成員的離職會成為人員流動的催化劑？雖然員工決定離開組織的原因有很多，包括工作滿意度以及組織和經濟市場因素，但一個經常被忽視的原因可能是他們的同事。當一群員工在一個快速的週期內離開組織時，可能是由於他們直接同伴群體的影響。
員工流動的原因有心理層面（微觀）和組織/經濟層面（宏觀）的原因。宏觀原因通常更具系統性。例如，高壓力、低迴報的行業往往更容易發生人員流動。此外，市場因素，如替代就業機會的可用性，可以決定人們是離開還是留下。微觀原因更具個體性。它們通常與員工的工作滿意度和組織承諾程度有關。工作滿意度是薪酬滿意度、社會融合、同事和管理溝通、角色超負荷、成長機會、一般培訓機會、主管支援、同事支援和分配公正的結合。組織承諾透過工作嵌入性來衡量，工作嵌入性就像一張網或一張蛛網。高度嵌入的員工在組織內有許多聯絡或連線，本質上是一張編織得更緊密的網。嵌入性的特點是人們與其他人員或活動的聯絡程度，以及他們的工作和社群與他們生活中其他方面的相似性和契合度。員工的組織承諾預示著這些聯絡被打破的容易程度。
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一般來說，不那麼滿意和不那麼投入的員工更有可能考慮離開，更有可能願意尋找替代工作，更有可能辭職，如果他們認為存在理想的就業替代方案，他們將在更大程度上做所有這些事情。工作滿意度是可變的。在兩個人之間相同的就業情況下，當考慮到個人和生活方式因素時，一個人可能比另一個人更滿意。如果員工認為其他技能相似或被認為有影響力的人正在質疑他們的組織承諾，那麼工作滿意度也會受到質疑。當人們開始將自己與他人進行比較，並認為管理者存在偏袒，或者認為自己的努力沒有得到適當的認可時，這些因素也會加劇。這種比較是一種普遍存在的趨勢；我們使用他人的地位來衡量自己，並確定我們是否以既定的規範速度達到規定的社會里程碑。因此，如果知道一些同事正在積極尋找其他工作，那麼對於一個可能正在猶豫不決或對是否留下持觀望態度的人來說，離開似乎是一個可行的選擇。如果求職發生在團隊內部，特別是如果該團隊是一個緊密的團隊，那麼它可能會導致團隊的其他成員質疑他們是否應該這樣做。這些疑慮可以透過直接和間接的方法提出，這意味著如果同事明確表示她有面試，或者如果其他人目睹了求職行為（例如，瀏覽招聘網站，更新簡歷），則可能會引發這些疑慮。
同事之間評估工作滿意度和組織承諾可能是辭職的決定因素，這種觀點被稱為“人員流動傳染”。當離職員工周圍的同事沒有融入他們的工作時，這種情況似乎更為常見。如果我們把嵌入性看作是員工與其他人和組織之間的聯絡，嵌入性可以告訴我們員工在其同伴群體或團隊中是否適合（例如，他們是否具備很好地完成任務的技能，他們是否與同伴相處融洽，他們的關係是否互補？）一個高度嵌入的員工會認為她在組織中很適合，並且擁有完成任務的工具和技能，而一個低度嵌入的員工則不會。對於高度嵌入的員工來說，放棄她已經建立的關係可能會起到威懾作用。焦點小組討論支援以下假設：工作嵌入性與自願離職呈負相關。研究表明，嵌入性低的員工更可能發表關於離職的評論，特別是指出前同事能夠獲得更高的薪水、更好的機會或福利，進入體力勞動較少的工作崗位或在離職後重返學校。例如，一位參與者評論說：“在[替代]公司，起薪為 9 美元或 10 美元，他們報銷 100% 的學費。如果我看到他們正在招聘，我可能會考慮離開。”當人員流動被認為是常態時，它也會引發更多公開的評論，反映出嵌入性——員工更有可能公開談論可能離開的情況。這種公開性會加劇同事之間的比較，並使人們更可能參與求職活動，因為他們認為他們的同事也在這樣做。
人員流動傳染的影響在自給自足的小型團隊中尤為明顯。這些員工彼此之間的影響更大，因為他們彼此之間的互動更密切，並且有更多機會觀察和評估彼此的行為以及與管理層的互動。事實上，在員工與直接團隊和部門之外的同事進行更廣泛互動的公司環境中，人員流動趨勢得到了緩解。
對於希望提高保留率的僱主來說，這項研究不應表明有必要建立一個監視狀態，或者應該定期劃分團隊，或者隨機的、多餘的福利可以抵消人員流動。嵌入性和工作滿意度的核心是非常個人的、非常個體的問題，涉及認可（包括技能和需求）、成長和支援以及公平的關係。在許多情況下，辭職不是一個容易做出的決定。這項研究表明，人員流動可能是由關鍵人員未解決的離職引發的，這可能會觸發對自我的評估（即，“這份工作會幫助我實現我的目標嗎？”，“我能負擔得起離開這份工作嗎？”和“我能負擔得起留下來嗎？”，“我對這裡感到滿意和成長速度如何？”）。年長的員工、已婚人士、有孩子或有其他照顧責任的人，或者僅僅是揹負債務的人，儘管存在人員流動誘因，但也可能更傾向於留下來而不是離開。一份新工作意味著重新開始，放棄資歷和同事的信任以及已獲得的福利。這是一個嚴肅的決定。對員工的投資可以大大緩解人員流動傳染：提供培訓和成長機會，為管理者提供更好地支援和指導下屬的工具，以及維護一種清晰、開放和直接溝通的文化，這些都有助於建立嵌入性。
社會力量和社會評估將始終存在；它們是維護社會規範的驅動力。社會比較絕對可以使辭職具有傳染性。反過來，這也會從服務交付和聲譽的角度摧毀一家公司。組織未能將員工視為具有特定需求的個體，將會影響人員流動。當然，在一個擁有 500 人的組織中，執行長可能不認識公司旗下的每個人，但他們可以授權管理者更好地為他們負責的人服務，透過逐案響應特定需求。這並不是大規模重新談判合同的邀請，而是要理解工作滿意度和嵌入性可能會波動。如果以前表現出色的員工突然變得不積極，那麼可能值得深入瞭解一下。
勞動力正日益走向更大的靈活性，部分原因是認識到員工可能需要在傳統工作時間內滿足的需求和義務，但也因為現在的技術使得在工作地點和工作時間方面做出讓步成為可能。最終，當一名關鍵員工離職，並且似乎其他人也可能因此而排隊離職時——並且這種損失被評估為對工作場所整體不利時——這是組織評估其與員工關係的機會，並判斷其是否認為自己正在為員工提供幫助公司實現其業務目標所需的機會。
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參考文獻
Felps, Will, Terence Mitchell, David Herman, Thomas Lee, Brooks Holtom and Wendy Harman (2009). "人員流動傳染：同事的工作嵌入性和求職行為的影響", 《管理學會期刊》, 第 52(3) 卷：545-561 頁。
Mitchell, Terence, Brooks Holtom, Thomas Lee, Chris Sablynski and Miriam Erez (2001). "為什麼人們會留下：使用工作嵌入性來預測自願離職", 《管理學會期刊》, 第 44(6) 卷：1102-1121 頁。
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