1996年，我是一位年輕的非裔美國女性，決心在世界頂尖科技公司之一洛克希德·馬丁公司做到最好。當時，我被任命領導一個綜合產品團隊，負責一項對美國海軍至關重要的專案。
我對自己作為一名軟體工程師的能力充滿信心，並且深入參與了專案需求的編寫。但該專案的範圍遠比軟體開發廣泛。我們的任務是為一個海軍垂直髮射系統建立一個先進的發射控制單元外圍裝置。
我們面臨的挑戰是，在基於16位計算機、配備簡陋鍵盤輸入和磁帶盒裝置的傳統系統的基礎上，設計一個採用現成技術的新單元——166兆赫的PowerPC VME處理器和觸控式螢幕圖形使用者介面。那時還是iPad問世之前，觸控式螢幕還是一件大事。這是海軍首次嘗試使用向前相容的現成技術。該系統還必須進行加固，以承受近失爆炸。而且我們必須快速且經濟地交付它。
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鑑於該專案的複雜性、截止日期和所需的創新量，我們需要來自各種不同背景（包括專業和個人背景）的人們的每一絲原創思維。我們的團隊約有30人，其中有幾位有色人種和幾位女性，這在當時的行業中意義重大，並且經驗和年輕人才的組合也很健康。我必須營造一種跨越種族、性別和年齡多樣性的包容氛圍。
正是團隊中專業知識的多樣性向我證明，包容和共享的環境對於成功至關重要。我們有系統、軟體、電氣和人機工程學工程師。我們有衝擊衰減、電磁脈衝和測試模擬系統方面的專家。我們需要讓他們所有人參與到一種給予和接受的對話中，在這種對話中，創意被提出、剖析和修改，並在每次迭代中變得更強大。
這是一種不僅受益於多樣性，而且需要多樣性的環境。而且，由於我們在建立和管理這種環境方面取得了成功，因此我們也成功交付了客戶所需的功能。
作為一名領導者，我必須為人們表達他們的想法定下基調，即使這些想法與同事的想法不同。我不會允許任何人的想法在未經考慮的情況下被駁回。我還建立了一種環境，讓人們可以放心地提出通常不會被提出的問題，因為每個人都害怕成為唯一一個不知道答案的人。在討論的早期提出這些問題可以幫助我們克服它們（因為事實上，許多其他人也有這些問題），並使我們能夠更有效地利用時間。
作為一名領導者，我最大的擔憂之一是，我會讓房間裡最好的想法因為有人感到不夠自在而未能表達出來。
有一次，我發現自己坐在一間坐滿了資深同事的房間裡，旁邊是一位年輕工程師。我注意到他想說些什麼，但他總是慢半拍才獲得發言權。這種情況持續了一段時間後，我停止了討論，轉向他，詢問他的意見。他接著提出了一個其他人都沒有考慮過的建議。這很冒險，而且團隊對此表示懷疑。但最終我們採納了他的想法，結果完全贏得了客戶的青睞。
作為團隊領導者，我最重要的經驗成果或許就是它幫助我將對多樣性的理解演變為更廣泛的包容性概念。年齡、性別、膚色、種族以及更多——一個多元化工作場所的屬性，這些屬性最先浮現在腦海中——通常是可見且易於識別的，並且需要集中精力去參與和發展。你可以看到的多樣性的存在通常表明一個包容的環境，這個環境擁抱思想的多樣性。一種為包容性敞開大門的團隊活力將引發源於各種專業、教育和社會經驗的想法。
俗話說，最好的團隊大於其各部分的總和。我相信，只有當這些部分是多樣化的時候，這句話才是正確的。當每個人看起來都一樣，行為方式相同，並且思考方式也相同時，他們常常未能擁抱——甚至產生——創新和非常規的想法，這又有什麼奇怪的呢？
我很幸運能為一個不僅理解這個概念，而且有意識地選擇遵循它的組織工作。選擇其他方式就等於讓我們自己安於平庸的舒適——而在追求卓越的過程中，這永遠不會是一個可行的選擇。