是什麼讓一個創意企業——電影製片廠、設計公司、初創企業——蓬勃發展？這是一個古老的問題，但隨著我們向建立在知識和資訊交流基礎上的經濟轉型，這個問題變得越來越重要。哈佛商學院工商管理學教授琳達·A·希爾研究了創意團隊如何走到一起，以及某些領導素質如何構建這些集體。最近，希爾與來自皮克斯、麻省理工學院和其他機構的同事彙集了她的知識，共同撰寫了《集體智慧》，這本書深入分析了創新團隊。在接受《大眾科學》雜誌特約編輯加雷思·庫克的採訪時，希爾描述了某些關鍵原則，例如擁抱辯論、思想開放的領導和積極的實驗，如何使創意組織蓬勃發展。
大眾科學思維：在您的研究中，您和您的同事已經確定了真正創新的組織所共有的三種能力。您能描述一下每一種能力嗎？希爾：無論我們是在迪拜的一家伊斯蘭銀行、韓國的一家奢侈品零售商，還是德國一家汽車製造商的全球營銷部門，我的合著者和我發現，創新型組織都是掌握了對創新至關重要的三種能力的社群：創意磨合、創意敏捷和創意解決。
創意磨合是指透過討論和辯論產生思想市場的能力。創新型組織知道如何放大而不是縮小差異。我們不僅僅是在談論頭腦風暴，頭腦風暴要求人們暫停判斷，並分享他們的想法，無論這些想法多麼“離譜”或“半生不熟”。創意磨合是指進行激烈但健康的爭論，以產生一系列備選方案。創新型組織中的人們已經學會了如何詢問、積極傾聽並倡導自己的觀點。他們明白，如果沒有思想的多樣性和衝突，就很少能獲得創新。
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創意敏捷是指透過快速追求、反思和調整來測試和改進想法的能力。它關乎如何做科學家和設計師等使用的那種發現驅動型學習來解決問題——科學方法和藝術過程的有趣結合。創意敏捷關乎用行動來尋找解決方案，而不是計劃你的解決方案。可以將其視為進行一系列實驗，而不是試點研究。在研究中，試點研究通常是為了證明正確——當它們不起作用時，會責怪某些事物或某人。相比之下，實驗是為了學習——而負面結果可以提供重要的見解。
第三種能力，創意解決，是指進行整合決策的能力，以便可以將不同的想法，甚至是相反的想法，組合或重新配置以創造新的解決方案。在創新型組織中，人們不願意為了相處而苟同。他們不允許個人或群體佔據主導地位——不是老闆，也不是專家。他們不妥協或走阻力最小的道路。這種方法允許領導者組合多個想法，而不是僅選擇一個選項。
一個團隊如何將這些原則付諸實踐？領導者如何參與這個過程？
想想在皮克斯製作一部電影需要什麼。沒有孤獨的天才，沒有靈光一閃，就能製作出這些電影。大約需要 250 人勤奮工作四到五年才能製作一部電影。
在製作皮克斯電影的整個過程中，故事不斷發展。不同的鏡頭以不同的速度，而不是按順序透過製作流程。有些場景需要數月或更長時間，因為它們代表了前所未有的藝術或技術挑戰。十秒鐘的電影（例如在電影《飛屋環遊記》中，男孩將巧克力遞給大鳥）甚至可能需要最有天賦的動畫師六個月的時間才能完善。
此外，在皮克斯，在整部電影完成之前，電影的任何部分都不被認為是完成的。在一部電影製作到一半時，一位動畫師給一個角色添加了略微拱起的眉毛，暗示了他調皮的一面。導演在每日審查正在進行的工作時看到了這一刻，並說：“不，不。這不符合角色性格。做得很好，但去掉它。”
幾周後，導演帶著不同的反應回來了。他一直在思考那幾秒鐘的電影，並得出結論，他們應該放進去。由於一位動畫師添加了他的個人見解——我們稱之為他的“天才之舉”——導演能夠以微妙但重要的方式重新構思角色，並改進故事。
這是協作和創意解決的力量的一個例子。導演將想法結合起來，而不是將一個想法視為正確，另一個想法視為錯誤。
創新核心的不可避免的悖論是，需要釋放個人的才能，並將這些才能以對組織有用的解決方案的形式加以利用。創意工作者需要一位瞭解協作力量的領導者，一位能夠創造一種環境，讓每個人都願意並且能夠共同分享和改進想法的領導者。創新是一個旅程，一個協作解決問題的過程——通常是在具有不同觀點和專業知識的人們之間。
這個例子說明了創意解決的實際應用，展示了領導者如何整合不同的願景。您能否舉例說明創意磨合和創意敏捷在實踐中的應用？
谷歌的基礎設施團隊是負責保持谷歌搜尋引擎和應用程式 24/7 全天候執行的團隊。您可以想象這帶來了一系列多麼棘手的問題。
當谷歌準備推出 Gmail 並整合 YouTube 時，他們知道當時的資料儲存系統是不夠用的。比爾·庫格蘭（時任工程高階副總裁）和基礎設施團隊負責處理這項關鍵任務。
比爾沒有選擇一個團隊，而是選擇讓小型專案團隊“圍繞不同的解決方案自發湧現和組織起來”，正如他所說的那樣。很快，兩個獨立的團隊圍繞有希望的備選方案結合在一起。一個團隊，Big Table，提出了在當前系統基礎上進行演進式改進的方法。另一個團隊，Build It from Scratch，認為現在是構建一個全新系統的時候了。
這兩個團隊被允許分別全職投入到他們的想法中。即使每個人都以極快的速度工作，這個過程也花了兩年時間。在定期的工程審查中，比爾和他的領導團隊努力“推動辯論”並將“誠實注入”（用他們的話來說）到每個團隊的想法中。這就是創意磨合。當人們展示、捍衛和批評想法時產生的摩擦推動了專案的進展。
兩個團隊都被鼓勵構建原型，以便他們能夠碰撞現實，並親自發現他們提出的解決方案的優點和缺點。“Build It from Scratch”團隊與運營團隊分享了他們的原型，如果網站出現問題，運營團隊的尋呼機就會在半夜響起。他們清楚地瞭解了他們設計的侷限性。換句話說，他們使用了創意敏捷，積極測試想法以評估每種方法。
隨著證據的出現，很明顯，Big Table 系統是目前更好的選擇——坦率地說，對解決方案的需求變得迫切起來。但為了確保“Build It from Scratch”團隊獲得的知識得到保留，比爾要求該團隊的成員加入一個正在興起的新團隊，以應對下一個重大的基礎設施挑戰。
將這些原則付諸實踐並進行並行實驗似乎效率低下。在谷歌流程結束時，一位最初持懷疑態度的工程師告訴我們，他看到了讓聰明人發揮他們特定熱情的智慧。如果人們被迫加入一個大團隊，他們的重點可能就會放在獲勝和證明誰的解決方案是正確的，而不是學習和發現最佳解決方案。
谷歌的比爾和皮克斯的領導者都明白，大多數創新都是自下而上的，而不是自上而下的舉措[不是由管理層決定的專案]的結果。正如比爾告訴我們的那樣，“有才華、充滿激情的人們不想追隨你創造更美好的未來；他們想與你共同創造未來。”因此，他僅在必要時才以自上而下的方式進行干預。他向我們解釋說，在耐心和緊迫性之間找到適當的平衡並不容易。他的困境是給兩個團隊他們需要的時間來開發和測試他們的想法，同時又儘可能快地敦促他們前進，以滿足谷歌的雄心壯志和迫切需求。
您認為人們對領導創意工作需要什麼的最大誤解是什麼？
許多人相信神話，認為創新發生在獨行俠天才靈光一閃的時刻，但這通常不是事實。事實上，大多數創新都是透過協作發生的，其中伴隨著許多錯誤的開始和失誤。創新通常是許多想法的組合，甚至是舊想法以新方式組合或應用於新情況的結果。
這樣想：當我們試圖做一些真正新的事情時——當我們遠在最前沿時——根據定義，我們無法知道要去哪裡，甚至可能不知道如何到達那裡。相反，我們必須行動起來，並在前進的過程中學習，以發現新的未來將是什麼樣子。
偉大的創新領導者不將自己的角色視為有遠見的人，而是視為社會架構師。這並不意味著他們缺乏遠見。恰恰相反，許多人非常有遠見。但由於他們瞭解創新是如何真正發生的，他們拒絕了那種領導理想。他們明白，他們的工作是搭建舞臺，而不是在舞臺上表演。
您就強大領導力的必要性及其與創造力的聯絡進行了廣泛的寫作和演講。為什麼這如此重要？
我成為一名商學院教授是因為如果沒有經濟發展，我們誰都無法擁有我們渴望的生計或生活。我對創新感興趣，部分原因是我們在商業和社會領域都有如此多複雜的問題和機遇，需要創新的解決方案。
我們需要大量的新思維和新的做事方式來解決這些問題。這就是為什麼我對商業，特別是對企業領導者所做的事情能夠產生影響感興趣。如果我們能夠建立願意並且能夠一次又一次創新的組織，那麼我相信我們可以創造更美好的社會。這就是我個人的動力。