對失去創新優勢的擔憂促使許多領導者拒絕混合和虛擬工作安排。然而，廣泛的研究表明，混合和遠端團隊可以透過採納創新的最佳實踐（例如虛擬頭腦風暴）來獲得創新優勢並在面對面團隊中脫穎而出。領導層的信念與科學證據之間的這種差異如何解釋？
在就戰略性重返辦公室問題採訪了 61 位領導者後，我發現了問題的根源：絕大多數領導者試圖透過將他們基於辦公室的同步頭腦風暴方法調整為視訊會議來在封鎖期間追求創新。他們發現視訊會議不適合傳統的頭腦風暴，因此覺得他們需要返回辦公室。
不幸的是，這些領導者受困於他們現有的創新方法，並且沒有研究和調整更適合虛擬創新的模式。這種未能根據新情況進行戰略性調整威脅了他們的創新能力和留住員工的能力。在新冠疫情期間，多項針對遠端工作者的調查顯示，25% 到 35% 的人只想要遠端工作，50% 到 65% 的人希望以混合工作時間表（每週一兩天到崗）返回辦公室。40% 到 55% 的人表示，如果他們沒有得到他們喜歡的時間表，他們就準備辭職，而且當僱主試圖強迫他們返回時，許多人已經辭職。委婉地說，如此高的人員流動率導致如此大部分員工辭職，其餘員工士氣低落，很難進行創新。
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領導者經常未能採納創新的最佳實踐，因為危險的判斷錯誤，稱為認知偏差。例如，拒絕更好的實踐而偏愛預先確定的方式稱為功能固著，這非常適用於創新。
與功能固著相關的另一種認知偏差稱為非我發明綜合徵。它指的是領導者對來自組織外部的實踐（例如新穎的創新方法）感到反感。
為了克服認知偏差，成功返回辦公室並在未來的工作中蓬勃發展，需要使用基於研究的最佳實踐。這些實踐可以用於混合模式，即每週一到兩天在辦公室辦公，同時允許相當一部分員工全職遠端工作。
面對面同步頭腦風暴代表了有意識創新的傳統方法。它通常涉及四到八個人的小組聚集在一個房間裡，就預先選定的主題提出創新想法。
行為科學研究表明，這種頭腦風暴在想法產生方面的益處來自科學家確定的兩個領域。一個是想法協同，即一位參與者分享的想法有助於觸發其他參與者的想法。另一個是社會促進，即當參與者知道他們正在與同齡人合作實現同一目標時，會感到動力。
然而，這些好處也伴隨著適得其反的影響。一個例子是生產阻礙。當某人在小組討論中產生了一個創新想法，但其他人正在談論不同的主題，而創新想法在混亂中丟失時，就會發生這種情況。
如果您從未親自經歷過這種情況，那麼您可能性格外向且樂觀。內向的人在生產阻礙方面有很多困難。他們更難在團隊頭腦風暴的擁擠和嘈雜的環境中形成想法。他們通常在安靜的環境中，獨自一人或最多與另一個人在一起時，思考得更好。他們難以打斷談話，這使得他們的想法更可能被忽略或未被表達。
在工作場所中，那些採取悲觀多於樂觀方法的人也難以進行頭腦風暴。樂觀主義者傾向於口頭處理，即興丟擲半生不熟的想法。這非常適合傳統的頭腦風暴。相比之下，悲觀主義者通常在內部處理。他們覺得有必要仔細思考他們的想法，以確保這些想法沒有缺陷。儘管頭腦風暴明確允許有缺陷的想法，但有些人很難克服這種猶豫。
許多人也受到傳統頭腦風暴的第二個主要問題：評價顧慮的強烈影響。許多地位較低、資歷較淺的團隊成員擔心公開分享他們的想法，因為以前受到過歧視或擔心他們的同齡人會怎麼想。此外，儘管指示要分享異想天開的想法，但許多人不想被視為怪異或不合規矩。
由於這些問題，大量研究表明，與替代最佳實踐相比，傳統頭腦風暴在產生創新想法方面要差得多。它可以幫助建立團隊一致性和協作，並幫助團隊成員對他們的參與感到滿意。但是，領導者不應自欺欺人地認為使用這種技術將最大限度地提高創新。為了利用創新來獲得或保持競爭優勢，傳統頭腦風暴不是正確的選擇。
嘗試透過視訊會議進行傳統頭腦風暴是面對面會議室中同事充滿活力的存在的糟糕替代品，因此削弱了社會促進的好處。它也受到與傳統頭腦風暴相同的評價顧慮問題的困擾。領導者需要採納非同步虛擬頭腦風暴的最佳實踐，而不是視訊會議頭腦風暴這種失敗的方案。以下是其操作方法
步驟 1：初步想法產生。 團隊成員產生想法並將其新增到共享的線上協作工具中。為了利用社會促進，團隊可以在數字協同工作會議期間輸入想法。關注質量而非數量，並考慮想法之間的矛盾。科學發現，這種關注對立目標有助於創新。
提交內容應匿名化，以避免評價顧慮。但團隊領導者應該能夠稍後跟蹤每個人的提交內容，以實現問責制。
步驟 2：想法清理。 協調人對想法進行分類，並將其傳送給所有團隊成員。
步驟 3：想法評估。 所有團隊成員匿名評論每個想法。
步驟 4：修改後的想法產生。 團隊成員可以進行另一次想法分享會議，重新評估舊想法或產生新想法。
步驟 5：清理修改後的想法。 使用步驟 2 清理和分類修改後的想法。
步驟 6：評估修改後的想法。 評論修改後的想法。
步驟 7：開會討論想法。 最終確定應將哪些想法推進到實施階段。這種務實的計劃會議很容易為全職虛擬員工進行虛擬會議。混合團隊也可以很好地虛擬完成步驟 1 到 6，並在辦公室完成步驟 7。但至關重要的是避免在辦公室完成步驟 1 到 6，以避免生產阻礙和評價顧慮。
行為經濟學和心理學研究已經確立了數字頭腦風暴優於面對面頭腦風暴的優勢。例如，一項比較虛擬小組和麵對面小組的研究發現，面對面小組對他們的協作感覺更好。然而，這種感覺被證明是具有欺騙性的：虛擬頭腦風暴產生了更多的想法。
事實上，研究發現，面對面小組越大，每個人擁有的新穎想法越少——但電子頭腦風暴的情況恰恰相反。這意味著人越多，每個人獲得的新穎想法就越多。這種效應可能是由於消除了評價顧慮和生產阻礙，而評價顧慮和生產阻礙往往會隨著人數的增加而增加。
虛擬頭腦風暴創造了最大數量的新穎想法，從而獲得了創新優勢。它還為最大數量的團隊成員提供了最佳體驗，平衡了內向者和外向者、樂觀主義者和悲觀主義者、地位較低和地位較高的成員的偏好。明智地優先考慮將內向者、悲觀主義者和地位較低的團隊成員融入團隊的團隊領導者（這比對外向者、悲觀主義者和地位較高的成員更困難）會發現虛擬頭腦風暴特別有益。