是什麼讓一個創意企業——一家電影製片廠、一家設計公司、一家初創公司——蓬勃發展？這是一個古老的問題，但在向資訊經濟轉型的過程中，這個問題變得越來越重要。在新書《集體天才》中，一個創意團隊齊聚一堂，分享他們的見解：哈佛商學院的琳達·A·希爾；皮克斯和華特迪士尼的格雷格·布蘭多；麻省理工學院斯隆管理學院的艾米麗·特魯洛夫；以及經驗豐富的執行官，與希爾合著《成為老闆》的肯特·萊恩貝克。希爾接受了《思想問題》編輯加雷斯·庫克的採訪。
您是如何對這個話題產生興趣的？為什麼它對您如此有吸引力？
我成為一名商學教授，是因為我覺得除非發展經濟，否則每個人都會受苦。我之所以對創新感興趣，部分原因是我們在世界各地（無論是在商業領域還是在整個社會）都面臨著許多複雜的難題和機遇，這些都需要創新的解決方案。我們需要大量的新思維和新的做事方式來解決這些問題。這就是我為什麼對商業感興趣，尤其是對商業領導者的所作所為感興趣，因為他們會帶來改變。如果我們能夠建立能夠不斷創新的組織，那麼我認為我們可以創造更美好的社會。這才是真正驅動我的個人動力。
您認為人們在領導創意工作方面最大的誤解是什麼？
很多人相信神話，認為創新發生在獨行天才靈光一閃的“頓悟”時刻，但事實通常並非如此。事實上，大多數創新都是透過協作發生的，其中伴隨著許多錯誤的開始和失誤。通常，創新來自於許多想法的組合，甚至是舊的想法以新的方式組合或應用於新的環境。
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這樣想：當我們試圖做一些真正新的事情時——當我們處於最前沿時——我們（根據定義）無法知道該往哪裡走，甚至不知道如何到達那裡。相反，我們必須行動起來，在前進的道路上學習，去發現那個新的未來會是什麼樣子。
因此，偉大的創新領導者不會將自己的角色視為有遠見的人，而是視為社會架構師。這並不意味著他們缺乏遠見。相反，他們中的許多人都非常有遠見。但因為他們瞭解創新是如何真正發生的，所以他們拒絕那種領導理想。他們明白他們的工作是搭建舞臺，而不是在舞臺上表演。
創意工作者最需要領導者提供什麼？
想想在皮克斯製作一部電影需要什麼。不是什麼孤獨的天才，也不是什麼靈光一閃，製作出了那些電影。需要大約250人勤奮工作4到5年才能製作一部電影。
為了幫助我們理解這個過程，工作室的一位工作人員給我們畫了一個圖表，列出了製作一部電影所需的13個部門，以及他們工作時的基本順序。然後，他還加入了一堆反饋迴圈，試圖捕捉這個過程的各個步驟是如何相互關聯、迭代，以及坦率地說有多麼混亂。
在皮克斯電影的製作過程中，故事會不斷演變。不同的鏡頭和場景以不同的速度在製作管道中移動，並且不是按順序進行的。有些移動得很快，而另一些則需要數月甚至更長的時間，因為它們代表著前所未有的藝術或技術挑戰——比如《怪獸公司》中薩利的毛皮，或者《汽車總動員》中汽車下的陰影。《飛屋環遊記》中男孩把巧克力遞給大鳥的十秒鐘的鏡頭，即使是最有天賦的動畫師也可能需要六個月的時間才能完善。
在皮克斯，一部電影的任何部分，在整部電影完成之前，都不會被認為是完成的。在製作一部電影的過程中，一位動畫師給一個角色畫了一個略微拱起的眉毛，暗示了一個調皮的一面。導演在每天的在製品審查中看到了這一幕，並說：“不，不。這不符合人物性格。做得很好，但把它去掉。”
幾周後，導演的反應不同了。他一直在思考那幾秒鐘的鏡頭，並得出結論認為應該把它放進去。因為一位動畫師添加了他的個人見解——我們稱之為他的“天才之作”——導演能夠以一種微妙但重要的方式重新構想角色，並改進故事。
你看，創新核心不可避免的悖論是，需要釋放個人的才能，並將這些才能轉化為對組織有用的解決方案。
創新是一個旅程，一個協作解決問題的過程——通常是在具有不同觀點和專業知識的人之間進行的。創新很少是完全成熟地發展出來的；相反，它們是透過試錯、錯誤的開始、失誤，甚至錯誤的過程創造出來的。這個過程令人興奮。但正如我們許多人在這裡都非常清楚的那樣，創新性地解決問題可能非常可怕，正如我們的一位領導人所說。
您能否舉幾個實際運用這種平衡的例子？
讓我們來看另一個例子，谷歌的基礎設施團隊。該團隊負責保持谷歌搜尋引擎和應用程式全天候執行——你可以想象這會帶來多麼棘手的問題。
當谷歌準備推出Gmail和YouTube時，他們知道當時的資料儲存系統不足。比爾·考格蘭（當時的工程高階副總裁）和基礎設施團隊負責處理這項關鍵任務。
比爾沒有挑選一個團隊，而是選擇讓小型專案團隊像他所說的那樣，“自發地圍繞不同的解決方案”組織起來。很快，兩個獨立的團隊圍繞著有希望的替代方案凝聚起來。其中一個團隊，Big Table，提出了在當前系統基礎上進行演進的方法。另一個團隊，Build it From Scratch，認為現在是時候構建一個全新的系統了。
兩個團隊都被允許全職進行自己的想法。即使以極快的速度工作，這個過程也花費了兩年時間。在定期的工程評審中，比爾和他的智囊團（他就是這樣稱呼他的領導團隊的）努力“推動辯論”並將“誠實”注入到每個團隊的思考中（用他們的話來說）。
鼓勵兩個團隊構建原型，這樣他們就可以“撞上”現實，並親自發現他們提出的解決方案的優缺點。Build It from Scratch團隊與運營團隊分享了他們的原型，如果網站出現問題，運營團隊的尋呼機就會在半夜響起。他們清楚地聽到了關於他們設計侷限性的聲音。
隨著證據的出現，很明顯，Big Table系統暫時是更好的選擇——坦率地說，對解決方案的需求變得越來越迫切。但為了確保Build It from Scratch團隊獲得的知識被保留下來，比爾要求該團隊的成員加入一個新興的新團隊，以應對下一個重大的基礎設施挑戰。
一位工程師在早期就向比爾抱怨說，他們都太忙於進行“低效”的並行實驗了。但在流程結束時，那位工程師告訴我們，他看到了讓聰明人發揮他們特定熱情的智慧。如果人們被迫加入一個大型團隊，他們的重點可能在於獲勝並證明誰的解決方案是正確的，而不是學習和發現最佳解決方案。
比爾和皮克斯的領導者都明白，大多數創新是自下而上的結果，而不是自上而下的舉措。正如比爾告訴我們的那樣，“有才華、有激情的人不想追隨你創造更美好的未來；他們想和你共同創造未來。”因此，他只在必要時才以自上而下的方式進行干預。他向我們解釋說，在耐心和緊迫性之間找到合適的平衡並不容易。他的困境在於，要給兩個團隊他們開發和測試想法所需的時間，同時又儘可能快地敦促他們前進，以滿足谷歌的雄心壯志和迫切需求。
這些成功的組織有哪些共同的能力？
歷史上到處都是失敗的星光熠熠的團隊。這種失敗通常歸因於“廚房裡廚師太多”的陷阱。那麼，為什麼像皮克斯和谷歌的基礎設施團隊（其中充滿了才華橫溢的人）這樣的組織能夠一次又一次地創新呢？
無論是研究迪拜的伊斯蘭銀行、韓國的奢侈品零售商，還是德國汽車製造商的全球營銷部門，我們都發現，創新型組織是掌握了對創新至關重要的三種能力的社群：創造性摩擦、創造性敏捷性和創造性解決。
創造性摩擦是指透過討論和辯論來產生思想市場的能力。創新型組織知道如何放大而不是縮小差異。我們不僅僅是在談論頭腦風暴，頭腦風暴要求人們暫停他們的判斷，並分享他們的想法，無論這些想法多麼“離譜”或“半生不熟”。創造性摩擦是指進行激烈但健康的爭論，以產生一系列替代方案。創新型組織中的人已經學會了如何提問、積極傾聽並為自己的觀點辯護。他們明白，沒有思想的多樣性和衝突，就很少能獲得創新。
創意敏捷是指透過快速追求、反思和調整來測試和完善想法的能力。 這關係到如何進行與設計思維相關的發現驅動型學習——它是科學方法和藝術過程的有趣結合。 創意敏捷是行動著去尋找解決方案，而不是計劃著去尋找。 它是關於進行一系列實驗，而不是試點。 試點往往是為了證明正確——當它們不起作用時，某些事物或某人就會受到責備。 相比之下，實驗是為了學習——而負面的結果也能提供重要的見解。
第三種能力，創意解決，是指進行綜合決策的能力，以便將各種不同的想法，甚至是相互對立的想法，組合或重新配置，從而創造新的解決方案。 在創新型組織中，人們不願意為了和睦相處而隨波逐流。 他們不允許個人或團體佔據主導地位——不是老闆，也不是專家。 他們不會妥協或選擇阻力最小的道路。 創意解決需要一種耐心和包容的決策方法，允許接受“兩者兼顧”而非“二選一”的解決方案。