2000年初，當格雷格·戴克接受BBC新任總幹事一職時，他發現這是一個需要改革的麻煩機構。其他高管建議他首先提出一個清晰的廣播公司願景，然後透過指導和授權來實施。戴克採取了不同的方法：他在上任前花了五個月的時間，走訪了英國各地的辦公室，詢問BBC員工他應該如何做才能讓員工、觀眾和聽眾的情況變得更好。他的方法奏效了：在戴克上任的第一年，BBC1和BBC2的電視收視率都上升了，BBC廣播的聽眾也達到了創紀錄的水平。
就像建議戴克的高管一樣，我們似乎都對有用的建議有很好的理解：利用我們的知識和經驗來告訴別人如何縮小他們的選擇範圍，並專注於正確的行動。但是我和我的同事們進行的新研究表明，有更好的方法來提出建議。尋求建議的人通常不是想被告知該怎麼做，而是想收集資訊，以便他們有更多的選擇和觀點可以考慮。這種不匹配會導致問題：我們給別人的建議最終不太有用，接受者不遵循我們的建議，結果我們對他們的看法也變得消極。事實證明，戴克是給予真正幫助員工並帶領他們走向成功的建議大師。
在一項關於給予建議的實驗室研究中，我和我的同事招募了要麼精通Java編碼（擔任顧問），要麼有興趣學習Java編碼（擔任建議尋求者）的參與者。我們連線了成對的顧問和建議尋求者，讓他們進行關於給予或接受學習Java建議的即時文字聊天。我們發現，建議尋求者認為互動的目的是更多地關注資訊，而顧問則認為互動的目的是更多地關注指導。這種脫節導致顧問高估了他們的建議被採納的可能性。結果，如果建議尋求者不採納建議，他們可能會面臨意想不到的代價，例如冒犯建議給予者並降低他們未來提供更多建議的興趣。
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建議給予者和接受者之間的目標不匹配是一個更廣泛問題的組成部分：專家和其他顧問常常未能真正理解建議尋求者的觀點和擔憂。雖然我們通常都有尋求和給予建議的經驗，但當我們戴上建議給予者的帽子時，我們似乎忘記了我們在向他人尋求幫助時發現最有用的東西。糟糕的建議比比皆是。顧問、輔導員、父母、教師、醫生、金融分析師和我們其他人常常沒有投入足夠的時間和精力來提供建議，結果提供了不幸的建議。當我們處理給予建議的情況時，一個簡單的目標轉變可以幫助我們避免這種命運。
例如，作為建議給予者，我們更多地關注我們建議的好處，而不是它的成本。在一項研究中，向女性提供如何避免和應對性侵犯建議的性侵犯專家更強調預防策略的好處，而不是成本。例如，專家強調使用自衛策略如何促進女性的心理健康和自尊，而女性則關注這些策略如何導致她們受到更多傷害，或使襲擊者更加憤怒和暴力。從女性的角度來看，專家推薦的策略可能會導致更大的問題（例如，更具攻擊性），而不是解決問題。
作為建議給予者，我們給別人的建議也與我們給自己提出的建議不同。領導者建議下級管理層為員工樹立正確的行為榜樣，例如邀請他們貢獻自己的想法或為他們提供更多個人成長的機會，但事實上他們自己往往不是那樣做的。我們中的許多人也經常告訴別人不要在社交媒體上花費太多時間，多去健身房而不是坐在沙發上看電視，要對環境負責，而我們自己卻沒有這樣做。顧問和被顧問似乎重視的東西之間存在脫節，顧問關注的是社會認可的因素，而被顧問關注的是更實際的因素。例如，研究發現，在建議他人如何選擇工作時，參與者建議他們關注社會認可的屬性，例如“自我實現”，而不是也包括不太受社會認可的考慮因素，例如工資水平。
設身處地為我們交談的人著想可以幫助我們所有人成為更好的建議給予者（並更好地理解他人）。設身處地思考可能包括思考該決定，就好像我們沒有作為專家所掌握的資訊一樣。研究發現，當我們像新手一樣思考時，我們的建議最終會更有幫助。在一項研究中，哈佛商學院的張婷招募了專業的吉他手，並要求他們中的一些人將吉他翻過來，以便他們用非慣用手（左撇子用右手，反之亦然）彈奏。她要求其他人，即對照組的人，像往常一樣演奏。接下來，所有這些專家觀看了一段初學者吉他手努力彈奏幾個和絃的影片片段，並被要求給他建議。張還招募了另一組只彈了一年或更短時間的吉他手，並要求他們對專家的建議進行評分。這些新手認為，那些以非傳統方式拿著和演奏吉他的專家的建議比對照組的建議更有幫助。像初學者一樣行事使他們處於初學者的心態，從而產生了更好的建議。
太多時候，作為建議的給予者，我們在試圖預測他人的行為、想法和感受時，過於依賴自己的假設。在提出建議之前，我們應該向被建議者提出問題，以便更好地瞭解他們最初為何諮詢我們，以及我們如何才能對他們最有幫助。當戴克在英國各地與BBC員工交談時，他向他們提出了問題，然後仔細傾聽他們的回答。他了解到員工感到沮喪、缺乏動力和權力，但他也瞭解了他們關於如何解決這些問題的想法。他對他們的觀點有了深刻的理解。因此，當戴克在他正式上任的第一天向員工正式講話時，每個人都渴望聽到他的計劃，並與他一起努力實現這些計劃。