在他的新書《完成綠色使命》中，奧登·申德勒介紹了企業可以利用的、經過驗證的策略，以減少它們對地球的影響，並促使他人也這樣做。在接下來的節選中，申德勒——科羅拉多州阿斯彭滑雪公司的可持續發展執行董事——解釋了高管們如何也能影響政府領導人，從而率先努力保護環境。 ——編者
我經常接到來自企業令人頭疼的電話，他們試圖變得“綠色”，電話內容大致如下：一個來自（酒店管理集團、物業管理公司、財富500強企業……請自行填寫）的來電者想談談他們如何才能更“綠色”。“您說的‘綠色’是什麼意思？”我問。“你知道，”來電者說，“再生紙之類的東西。”然後我通常會說，“如果這就是您想談論的‘綠色’水平，那您找錯人了。”
辦公室內的措施，如回收利用，固然重要、可見且必要。例如，鋁罐基本上是凝固的電力，因為從礦石中冶煉鋁非常耗能。但是，如果應對全球變暖的進展止步於影印機紙張，那麼許多沿海的影印機將會被淹沒在水下。
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相反，企業需要進行一些反思，以找到它們應對氣候變化的最大槓桿，然後利用它。氣候問題的範圍和規模使得某種形式的政治行動成為任何企業或個人擁有的最大槓桿。這是因為，從純粹的排放角度來看，僅僅讓企業自身運營變得綠色是不夠的。這就像在泰坦尼克號上重新佈置甲板上的椅子。例如，我的行業——滑雪產業——可以消除所有溫室氣體排放，但如果世界其他地方不改變，我們仍然會在不到100年內倒閉。
為了獲得我們需要的政府領導力，企業必須儘可能高層次地參與氣候政策。但這裡有一個關鍵點：實地工作是政策工作的必要先決條件。為什麼？在企業能夠有效地遊說政府採取氣候行動之前，它們需要自己做一些事情，否則它們就會失去信譽，顯得虛偽。這可能是企業和個人應該實施碳減排的最重要原因：這樣他們的政治遊說才更有力量和可信度。當然，在我們等待政府領導的同時，還可以實現大量的減排（和節省資金）。
像沃爾瑪一樣思考，而不是像福特一樣
企業如何確定最佳路線？沃爾瑪就是一個很好的例子。當這家大型折扣零售公司開始實施綠色計劃時，它可以做公眾期望的事情——店內教育、個別場所的綠化以及小風車和太陽能電池陣列，這些東西看起來聲勢浩大，但實際上並沒有什麼作用。雖然沃爾瑪確實做了一些這樣的事情，但它也坐下來詢問其最大的影響在哪裡。
沃爾瑪銷售商品，比世界上任何企業都多。因此，沃爾瑪改變世界和保護環境的方式是透過它銷售的商品。該公司著手銷售1億個節能熒光燈泡，方法是降低價格並將燈泡放置在貨架上的視線水平位置（黃金銷售空間）。沃爾瑪正在透過改變燈泡市場來創造一場革命。截至2008年，該公司已售出1.3億個燈泡；透過節能實現的汙染減少量相當於兩座大型燃煤發電廠。
如果故事到此結束，那將是一個非常高槓杆的故事。但故事還在繼續。沃爾瑪不僅僅是在銷售大量節能熒光燈。沃爾瑪正在促成白熾燈泡的滅絕。澳大利亞將在2010年禁止使用白熾燈泡，加利福尼亞州也在朝著同一方向發展。
一些公司所做的與沃爾瑪相反的案例研究說明了關注真正重要的事情的必要性。福特犯了一個巨大的錯誤，它決定不使其核心業務（汽車）變得綠色，而是花費20億美元用於綠化其位於密歇根州迪爾伯恩的胭脂河汽車工廠。（特別是，他們決定安裝一個綠色屋頂……種植草。）福特只是錯失了其最大的槓桿。結果，近十年後，福特仍然不被視為綠色企業，沒有綠色車隊，並且正受到豐田和本田等公司的重擊，這些公司問了同樣的問題並正確地回答了它。（而且屋頂漏水。）
想要用再生紙綠化辦公室的物業管理公司需要像沃爾瑪一樣進行評估：我們最大的槓桿領域是什麼？對於物業經理來說，機會在於——驚喜——物業管理！建築物佔全球溫室氣體排放量的近一半。給我打電話的物業經理負責價值數億美元的公寓、私人住宅和商業空間，他們很可能能夠在保護環境的同時為他們的客戶節省資金。但是他們最初對“環保主義”含義的思考並沒有引導他們朝著正確的方向前進。
影響政府決策
有一天，當我絕望地走進我們當時的執行長帕特·奧唐納的辦公室時，阿斯彭滑雪公司的槓桿變得清晰起來。“我們在做什麼？”我問他。我們所做的工作——從提高建築和造雪效率到購買可再生能源和在壓雪車中使用生物燃料——在整個大局中是如此微不足道；感覺我們並沒有真正產生影響。這有什麼意義呢？奧唐納指出，雖然我們每天所做的事情很重要，但另一個機會卻使之相形見絀。奧唐納認為，現在我們已經有了信譽，我們越來越重要的關注點應該是改變其他企業的看法，並支援我們所有權的新興環保主義——一個充滿愛心和慷慨的家庭，他們正變得越來越有環保意識。
我們公司最大的槓桿在於它是世界聞名的；我們得到了世界各地媒體的報道，我們的小行動常常可以影響不成比例的改變。在阿斯彭滑雪公司，我們認為我們可以用這種思維影響兩個龐大的實體：聯邦政府和大型企業。
為了拉動政府槓桿，2007年，應自然資源保護委員會的朋友的要求，阿斯彭滑雪公司在美國最高法院就一起名為馬薩諸塞州訴環保署的訴訟案提交了一份法庭之友意見陳述。這份檔案被稱為有史以來提交給最高法院的最重要的環境訴訟，它要求環境保護署根據《清潔空氣法》將二氧化碳（CO2）作為汙染物進行監管——原告認為這是一個非常合理的要求，因為《清潔空氣法》將汙染物定義為對人類有害的物質。現在有充分的證據表明，二氧化碳已經威脅到人類生命。
乍一看，一家滑雪度假村——按全球標準衡量，這是一家小企業——的參與似乎毫無意義。但由於阿斯彭具有如此高的知名度，並且讓一家滑雪度假村參與到這個故事中是奇怪而獨特的，因此媒體的報道看起來是這樣的：“12個州、三個環保組織，甚至一家滑雪度假村，都加入了進來，以支援這項訴訟。”訴訟以5比4獲勝。
我喜歡將這種方法視為“不對稱戰爭”：一個小實體對一個更大、更強大的實體施加不成比例的影響。我們的工作是找出我們如何才能產生巨大的不成比例的影響。
幾個月後，當堪薩斯州的一個審查委員會拒絕了一家新建燃煤發電廠的許可證時，拒絕的依據是二氧化碳未來產生的負面影響。這是首次發出此類拒絕——而該拒絕的唯一法律依據是馬薩諸塞州訴環保署案。一家滑雪度假村竟然與如此重大的政策轉變有關，至少可以說，這既令人感到謙卑又令人欣慰。這就是為什麼我們認為提交這份法庭之友意見陳述是我們公司有史以來做過的最重要的事情之一。
好訊息是，一旦健全的政策到位，機會就會大量湧現，其中許多甚至可以賺錢。有數百個例子，大多數都利用現有技術，並得到私人投資者和非常富有的風險投資家（如維諾德·科斯拉和克萊納·珀金斯·考菲爾德和拜爾斯公司等）的支援。但是，如果沒有政府的支援，正確技術的擴充套件和發展將無法足夠快地發生。關鍵點在於，新技術開發不是槓桿；槓桿是允許實施現有技術的政策。
迫使領導者發揮領導作用
雖然企業需要用盡其所有的效率和可再生能源彈藥，試圖減少自身的碳足跡，但最重要的是，它們要利用自己的業務作為棍棒來抨擊立法者，利用它們對客戶的影響力來建立一場基層運動，並將廣告資金分配給一場針對廣大受眾的氣候運動。個人也必須這樣做——用我們的選票、我們的筆和我們的腳；我們必須像推動其他社會變革（如民權或美國從越南撤軍）一樣衝破障礙。是的，我們也應該擰緊節能燈泡，但不要幻想這些行動就足夠了。正如著名的環保主義者和明德學院學者比爾·麥基本所說，“務必擰緊那個節能燈泡，但之後再去擰緊一位新的參議員。”
我們的一些問題——民權是一個，醫療保健可能也是另一個——太大了，沒有政府的幫助就無法解決。從這個意義上說，美國宇航局氣候學家詹姆斯·漢森同意迪克·切尼的觀點，後者曾將個人節約措施稱為“個人美德”，但不是國家能源政策的內容。漢森在《紐約書評》中寫道，“呼籲人們減少二氧化碳排放，雖然是適當的，但卻過於簡單化，並將注意力從基本要求上轉移開：政府領導。如果沒有這種領導和全面的經濟政策，個人節約能源只會減少對燃料的需求，從而降低價格，並最終促進能源的浪費性使用。”
漢森的觀點具有欺騙性，因為它既令人感到無力，又令人感到賦權。個人能做什麼？也許從行星尺度來看，減少我們自身的二氧化碳排放不會有多大作用。但歸根結底，是誰將促使政府領導力的出現？個人。在阿斯彭滑雪公司，與任何大型企業甚至政府實體一樣，領導者真的很少直接收到公眾的溝通。如果我們的現任執行長邁克·卡普蘭在某個問題上收到十幾封公眾的手寫信件，我可以保證我們會在一週內就該主題召開高級別會議。想象一下，如果我們的辦公樓外有街頭抗議活動。個人可以推動變革；他們總是這樣做。我們需要走上街頭，我們需要將我們的信件送到郵局，我們需要迫使領導者發揮領導作用。
直接向其他企業施壓
雖然政府行動至關重要，但一些企業的規模如此之大，以至於它們的計劃具有政府政策的影響。因此，對其他企業施加壓力也很重要。
2006年，應森林倫理組織的要求，我們公司加入了綠色和平組織領導的抵制金佰利（K-C）紙製品的行動，其中包括傳奇品牌舒潔。綠色和平組織的抵制行動截至2007年已有700名參與者，其目的是迫使金佰利停止使用來自瀕危森林的紙張和紙漿，轉而使用經森林管理委員會認證的纖維，並大幅提高其所有衛生紙產品中消費後再生纖維的百分比。
阿斯彭滑雪公司透過將我們的山地、酒店和餐廳從金佰利產品轉向其他產品來加入抵制行動。在這個過程中，我犯了一個錯誤，向媒體談論了這件事。媒體大肆炒作，編造了諸如“紙巾之爭”和“舒潔製造商並未對斯基科的擔憂嗤之以鼻”之類的標題。
雖然我們因這一行動獲得了一些有限的讚譽，但許多當地人認為此舉是虛偽和明目張膽的漂綠行為。當我們自身也存在問題時，我們有什麼資格挑剔另一家企業？更糟糕的是，此舉被視為阿斯彭滑雪公司的一個輕鬆的公關機會，一個不需要我們做出太多改變或努力的機會。在內部，當我們提出將一條著名的阿斯彭滑雪道從“舒潔角”改名為其他名稱的想法時，老員工們怒不可遏。（名稱保留了下來。）負面新聞在該事件發生後持續了一年多，專欄作家們一次又一次地提及此事。至少在當地，抵制行動被廣泛視為該公司的一場公關災難。
但它也是另一件事：抵制行動是阿斯彭滑雪公司當年採取的最重要和最有影響力的行動之一。幾乎在我們向金佰利執行長傳送了一封信函，宣佈我們參與抵制行動後不久，我們的執行長就收到了金佰利執行長的回信。很快，金佰利就派來了一支由高階管理人員（包括環境事務高階副總裁肯·斯特拉斯納）組成的團隊，與我們就金佰利的工作進行了交談。
他們為什麼在意？阿斯彭滑雪公司每年最多購買價值30,000美元的產品，而金佰利是一家價值320億美元的公司。金佰利在意的原因與拉夫·勞倫、普拉達和路易威登等企業堅持在阿斯彭開設門店，即使這些門店可能並不盈利的原因相同。由於其聲譽和知名度，無論好壞，阿斯彭都推動著公眾輿論。這座小鎮具有新聞價值。雖然抵制行動可能不是新聞，但阿斯彭的參與是新聞。就像我們提交法庭之友意見陳述一樣，這次抵制行動是阿斯彭滑雪公司槓桿策略的又一個例證。我們再次利用阿斯彭的聲譽來推動不成比例的改變。
由於我們的會議，金佰利團隊同意與自然資源保護委員會和綠色和平組織會面。我們認為，主要問題是金佰利不願意與環保界接觸，這是金佰利與喬治亞太平洋等公司之間的主要區別。我問金佰利團隊成員，為什麼他們至少不舉行討論。其中一位高管紅著臉回答說：“綠色和平組織佔領了我們的辦公室。您會與入侵您辦公室的人談判嗎？”
答案當然是“絕對會”。否則您如何讓他們離開？不與這些團體接觸是1950年代的做法。大多數現代公司都將接觸作為標準做法。事實上，阿斯彭滑雪公司長期以來一直奉行接觸政策，可以追溯到1998年，當時當時的執行長奧唐納告訴我的前任克里斯·萊恩，要找到我們在環保界最大的敵人。“誰最恨我們？給我一份名單。我想每年在小尼爾酒店請他們吃四次午餐。”重點不是收買這些人。重點是進行對話，讓非營利組織負責人和政府領導人可以直接與執行長溝通，以便他們可以直接表達他們的擔憂，以便我們可以將他們用作免費的諮詢小組，在釋出新計劃之前測試想法。
公司利用這些企業槓桿的機會是無限的。當我們需要購買價值25萬美元的新辦公傢俱時，我們將該專案招標給了三家公司。在我們的招標書中，我們詢問他們將提供什麼；成本是多少；以及他們的環保計劃是什麼。投標價格大致相同。我們分析了每家企業的環保計劃，然後將合同授予了環保工作最先進的公司，一家名為赫爾曼·米勒的企業。
如果故事到此結束，那就太棒了。一家公司因其綠色立場而獲得了金錢上的回報，並受到鼓勵變得更加綠色，這完全是出於利潤動機。但故事還在繼續。我們收到了一家未中標的傢俱製造商的便條。“我們認為自己也很綠色。為什麼我們沒有中標？”我們向他們傳送了我們的分析。現在，另一家企業受到了激勵，要進一步綠化自身——同樣，完全是出於利潤的驅動。
注：本文最初以“公司拉動氣候槓桿”為標題印刷。