世界首富埃隆·馬斯克的超級巨星般的成功，其財富目前估計為2460億美元，構成了一個相當大的謎題。一個依靠創新技術——電動汽車和火箭發射——來獲得財富和名望的人，怎麼會如此愚蠢呢？暫且不提他辱罵廣告商，在播客中嗨翻，縱容白人至上主義者，或者挑戰另一個古怪的富人進行拳擊賽，這位全球最著名的科技大亨在過去兩年裡花費了440億美元收購了Twitter（現在的X），結果卻將其推向破產的邊緣。
然而，這個同一個人對於烏克蘭抵抗俄羅斯的防禦、美國國家安全太空發射以及美國汽車工業抵禦廉價中國電動汽車湧入的希望至關重要。他的龍飛船將接回被他步履蹣跚的太空競爭對手波音公司困在國際空間站的宇航員，NASA在8月份宣佈了這一訊息。這位天才還在9月份的第二次總統辯論後，當著數百萬人的面粗俗地提議讓流行歌星泰勒·斯威夫特懷孕。再說一遍，一個人怎麼可能如此重要、如此富有，同時又如此愚蠢呢？
對歷史和經濟學的考察表明，現年53歲的馬斯克從“後發優勢”中贏得了他的財富，這在創新學術界是眾所周知的。憑藉監管、營銷和基本原則的建立，精明的後來者——想想Facebook擊敗MySpace或谷歌擊垮雅虎——可以透過在成熟時機推出的智慧創新來接管一個蓬勃發展的行業。馬斯克還享受了大量的運氣，也就是來自山姆大叔的饋贈和不太精明的競爭對手。
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事情是這樣發生的：到2002年，當時年僅31歲的馬斯克從出售他在線上城市指南Zip2中的股份獲得了2200萬美元，到從支付應用PayPal 套現1.755億美元，使自己成為又一個矽谷富豪。接下來，他做了兩個最佳投資，最初在2004年向電動汽車（EV）製造商特斯拉投資了635萬美元，並據報道在2002年向他創立的可重複使用火箭公司SpaceX投資了1億美元。
透過這樣做，他將投資投入到汽車和火箭這兩個令人生畏的、成熟的、具有創新歷史的行業。經濟學家大衛·莫厄裡首先指出，自二戰結束以來，美國的創新體系一直建立在三個支柱之上：強大的反壟斷規則，使新發明成為企業競爭的舞臺；針對進入該領域的創新型初創公司的寬鬆許可和專利規則；以及穩步增長的政府和國防開支，為他們的新發現播下種子。
然而，到21世紀初，在汽車和火箭工業經歷了併購和整合之後，創新三角的第一個支柱變得搖搖欲墜。菲亞特在2009年收購了克萊斯勒。三年前，洛克希德·馬丁公司和波音公司成立了聯合發射聯盟（ULA），以發射昂貴的火箭，這是一項自里根政府以來一直沉睡的反壟斷監管機構批准的合資企業。在“股東”資本主義時代，這些龐然大物旨在將短期利潤轉化為華爾街喜聞樂見的數字，而不是為長期創新進行投資。
通常，這些發明已經觸手可及，被擱置在貨架上。例如，電動汽車在2006年特斯拉推出其原型車特斯拉Roadster時，並不是一項新技術。Roadster是工程師馬丁·埃伯哈德和馬克·塔彭寧的創意，他們三年前共同創立了這家公司。
喬治梅森大學的卡米拉·博桑奎特在2023年的一篇歷史回顧中指出：“馬斯克既沒有發明電動汽車，也沒有發明特斯拉電動汽車。”“不得不說這一點似乎很荒謬，但在過去十年中，特斯拉汽車的成功似乎掩蓋了這些事實。”
在美國，電動汽車的歷史可以追溯到1890年，這項技術在美國的道路上很常見，直到亨利·福特更便宜的T型車出現，後者使用汽油，並在1910年代消滅了它們。在此後的幾十年裡，它們一直處於衰落狀態，即使在1970年代的石油禁運時代也是如此。汽車工業轉而生產更大更重的SUV和皮卡，它們使用汽油發動機。
電動汽車轉折點的跡象出現在1990年代，當時混合動力半電動汽車問世，如豐田普銳斯，以及通用汽車（GM）推出了備受喜愛的EV1電動汽車。（值得注意的是，普銳斯配備了鎳氫電池，該電池是在美國能源部研究中率先開發的。）
通用汽車執行長裡克·瓦戈納，一位擁有華爾街導向的MBA學位而非工程師，後來承認取消EV1專案是他犯下的最大錯誤。他與其他銷售耗油汽車的汽車製造商一起在2002年做出的不追求電動汽車的決定，為特斯拉的創始人留下了空間，他們受到EV1的受歡迎程度的啟發，開始銷售一款售價10萬美元的跑車，其加速效能堪比價格更高的汽車。
但真正讓特斯拉取得成功的是能源部在2010年向該公司提供的4.65億美元貸款，這筆貸款已償還。雖然一些批評者抱怨，但這種政府慷慨是莫厄裡提出的美國創新成功的三個支柱之一。這就是為什麼鋁很便宜、石油很便宜，以及玉米很便宜。
可重複使用的火箭在2006年SpaceX首次發射獵鷹1號時，同樣不是一項新技術。十多年前，NASA率先開發了DC-X可重複使用火箭，它可以垂直著陸。DC-X是由麥克唐納·道格拉斯公司（現為波音公司的一部分）建造的，但航空航天工業從未利用這項技術，直到馬斯克創立SpaceX。值得注意的是，SpaceX之所以能夠生存下來，僅僅是因為NASA在2006年提供了3.96億美元的合同，這又是政府的支援。
馬斯克稱讚DC-X為可重複使用火箭鋪平了道路，這項技術現在正被歐洲和中國所追捧。但就目前而言，SpaceX的底線是，它的火箭之所以更便宜，是因為它們是可重複使用的。
事後看來，馬斯克的巨大成功歸功於那些過於短視而無法創新的自滿的競爭對手，或者過於弱小而無法吸引到拯救特斯拉和SpaceX的聯邦資金的創新競爭對手。（一家規模較小的可重複使用火箭競爭對手Kistler Aerospace，在SpaceX抗議其獲得如此慷慨的資助後，於2005年破產。）證據來自他在太陽能屋頂、隧道挖掘和社交媒體領域的失敗，在這些行業中，有用的創新並非隨處可見。馬斯克試圖透過星鏈計劃從太空通訊中獲利——這項技術讓摩托羅拉在1990年代損失了50億美元的財富，並且儘管成功發射了66顆衛星的星座，但還是失敗了——現在看起來像是另一個透過政府投資和早期研究的播種而實現的後發制人的成功故事。
因此，馬斯克成功的秘訣在於，屈居第二有時是取得第一名的最佳方式。以一個富有的自戀者的身份開始，他足夠傲慢，敢於涉足他人失敗的領域，這也（有時）有所幫助。競爭正在到來，然而，反壟斷規則正在轉變。隨著他自身創新成功的這兩個支柱搖搖欲墜，馬斯克反覆無常的決策可能不足以維持他對未來的願景——以及他的公司——繼續發展。
這是一篇觀點和分析文章，作者或作者表達的觀點不一定代表大眾科學的觀點。