每次我向聽眾談論多元化時，都會被問到同樣的問題：我們該怎麼做？我的所有聽眾——學校、學術部門、企業、醫療保健組織和律師事務所——似乎都感到困惑。他們想要秘方或萬無一失的清單。他們希望我會說：“遵循這些簡單的步驟，你就會擁有多元化和包容性。” 因此，首先讓我宣告：不存在確保一個群體在種族、民族、社會經濟或性別方面得到充分代表的簡單、萬無一失的方法。
以我的經驗，一些常見的誤解妨礙了許多人和組織創造更具包容性的辦公室或教室環境的真誠願望。首先，我們許多人認為，我們不需要考慮是什麼讓我們與眾不同來促進多元化。其次，我們認為每個人在學校或工作環境中的體驗基本上是相同的。第三，如果出現問題，我們認為個人對此無能為力，因為這些問題過於系統性，或者主要是由少數有偏見的人造成的（這些人可以透過專門的培訓來改變）。
研究表明，這些假設雖然被廣泛持有，但卻是錯誤的。它們的持續存在助長了一種誤導性的印象，即在 STEM（科學、技術、工程和數學）領域追求職業生涯所需的全部條件是具備能力和動力，並能獲得合適的工具。這些謬論反過來又導致了一個錯誤的結論：如果人們不報名或不留在科學領域，那一定是他們不能或不想。
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幸運的是，那些願意嘗試的人可以改變他們的假設。來自實驗社會心理學和組織社會學的大量證據表明，與另一些方法相比，某些產生更具包容性的環境的方法更有可能獲得成功。對最新研究成果的新理解和日益增長的信心正在許多組織中產生更具包容性的環境。
忘掉視而不見
也許存在一個理想的世界，在這個世界裡，種族或性別在辦公室或教室裡無關緊要。然而，在我們的世界中，大多數人發現在積極支援、可以安全地與眾不同的環境中更容易茁壯成長。
幾年前，我和我的同事在一個由科學家、醫生、護士和其他醫護人員組成的醫療保健組織中進行了一項研究。我們詢問人們是否認為種族和民族差異應該被積極忽視，還是應該作為組織促進多元化努力的一部分而被積極承認。然後，我們調查了有色人種員工對他們的工作和組織的感受。在白人員工認為應該忽視差異的部門，我們發現，無論部門中實際有多少有色人種員工，非白人員工的敬業度都低於白人員工公開表示支援多元化的部門。此外，在“視而不見”的部門中，來自弱勢群體的人感覺到的偏見更多。在承認差異的部門中，他們感覺到的偏見較少。
多項研究表明，無意識偏見可能會受到暗示的影響。例如，2004 年，當時在達特茅斯學院的詹妮弗·A·裡奇森和她的同事測量了大約 50 名白人大學生在完成某些心理測試時的反應時間，其中一半學生獲得了主張採取視而不見政策以實現種族和諧的材料，另一半學生獲得了贊成有意識地促進種族多元化的材料。然後，裡奇森測量了參與者將某些詞對與具有民族暗示性的名字（例如，“賈馬爾”和“好”或“喬希”和“好”與“賈馬爾”和“壞”或“喬希”和“壞”）聯絡起來的速度。完全公正的參與者應該能夠以同樣快的速度挑選出等價的詞對，而與種族色彩無關。每當需要白人-愉快和黑人-不愉快聯想時，更快的反應時間表明存在對白人的隱性偏見。
雖然兩組人在配對“白人”和“愉快”的詞語時都更快地完成了測試，但接觸過多元文化方法的受試者所表現出的差異小於接受過視而不見材料的受試者。裡奇森現在在西北大學，她由此得出結論，視而不見政策可能會適得其反，透過煽動而不是減少隱性偏見，從而產生更多的種族緊張關係。最近的研究發現，忽視種族差異的處方往往會增加白人學生在語言和非語言方面的歧視行為，並且可能因此而耗盡有色人種學生的認知能力。
同樣，其他研究表明，我們的偏見會以微妙的方式洩露出來。2002 年，研究人員使用問卷和反應時間任務測量了一組白人學生的顯性和隱性種族態度。然後，他們安排學生與一名黑人學生就一個表面上與種族無關的話題（約會）進行對話。之後，其他學生聽了參與者的錄音帶，並對他們的口頭友善程度進行了評分。他們還觀看了僅顯示白人參與者的無聲影片，並對他們的非語言舉止中是否帶有友善跡象進行了評分。結果：言語被評為不太友善的學生在顯性偏見測試中得分也較差，而在影片中顯得不太友善的學生在反應時間測試中得分較差，這證明即使是所謂的隱藏偏見也往往是顯而易見的。
這些線索不會被來自弱勢群體的人忽視，他們可能會感到沮喪，並決定離開某個領域或公司。事實上，大學校園的調查表明，對多元化氛圍的看法以及遭受偏見和歧視的經歷在弱勢學生避免或離開 STEM 專業方面發揮著作用。同樣，在工作領域，對組織接受多元化的看法預示著來自弱勢群體的個人有多大可能離開。因此，採取視而不見的方法會讓組織看不到那些有助於塑造人們積極參與或尋求更好發展願望的過程。
放棄視而不見政策的群體不一定就萬事大吉了。但是，以不帶有刻板印象或將人定型的方式擁抱差異似乎對實現多元化充滿希望。在妮可·M·斯蒂芬斯和她的同事最近在西北大學進行的一項干預中，一些一年級學生參加了一個小組討論，其他學生在小組討論中透過關注差異（實驗組）來討論他們的經歷——在這種情況下，他們的身份是第一代大學生。另一些學生（對照組）參加了一個忽視差異的小組討論。兩個小組都提供了建議，但“差異”組的小組透過明確地將社會階層與他們對障礙和策略的討論聯絡起來來做到這一點。更重要的是，後一個小組以建設性和支援性的方式強調差異——而不是以表明缺陷的方式。這項為時一小時的干預的結果：第一代大學生和非第一代大學生在第一學期末的學業差距縮小了 63%。
增強歸屬感
人們很容易認為科學就是科學，只要人們有必要的準備和動力，他們就可以加入這個俱樂部，但事實遠比這複雜。社會心理學研究表明，對於弱勢學生來說，歸屬感是參與和表現的關鍵驅動因素。
斯坦福大學的格雷戈裡·M·沃爾頓和傑弗裡·L·科恩最近決定用一組近 100 名“精英大學”（他們在 2011 年的報告中沒有說是哪一所）的新生來檢驗這一觀察結果。一半的學生（實驗組）閱讀了來自高年級學生的證詞，內容是關於他們自己如何在第一年經歷過社交困難，並擔心這些經歷意味著他們不屬於這所學校，但最終逐漸確信自己屬於這裡。另一半學生（對照組）獲得了關於不斷變化的社會和政治態度的無關資訊。在干預發生三年後，研究人員檢查了學生的進步情況。無論是在哪個組，對白人學生的影響都很小。相比之下，實驗組的黑人學生在學業上明顯優於對照組的同齡人——將研究開始時看到的種族群體之間的平均成績差距縮小了一半。當然，正如沃爾頓和科恩指出的那樣，這種干預可能在公開充滿敵意的環境中不起作用。
發展歸屬感的至關重要性可能解釋了為什麼傳統上黑人大學和學院是黑人 STEM 畢業生的更強大培養基地。以白人為主的學校和工作場所，在創造包容和歡迎的環境方面面臨著重大挑戰，但有各種方法可以做到這一點。
例如，在計算機科學領域，美國各地湧現出許多非營利組織，向弱勢青年教授編碼。這些組織包括 Code2040、Hidden Genius Project、Black Girls Code、CodeNow 和 Girls Who Code。值得注意的是，將這些型別的專案聯絡在一起的不僅是它們教授有價值的技能並促進教育和職業機會，而且還在於它們加強了歸屬感，鼓勵合作，並強調與學生的生活和社群相關的應用。
這種努力甚至擴充套件到裝飾的選擇。2009 年，我和我的同事確定，將計算機科學教室中的物品型別從典型的書呆子型（《星際迷航》海報、垃圾食品和蘇打水罐）更改為更中性的物品（自然海報、咖啡杯和水瓶）就足以將女學生對該學科的興趣程度提高到與男生相同的水平。同樣，一項獨立的研究表明，強調科學追求是一種協作努力而不是孤軍奮戰的方式，提高了女性追求科學事業的意願。
採取行動
那麼，就這樣了嗎？只要承認人們的差異並讓他們感到被包容，他們就會參與並留在科學領域嗎？組織社會學研究表明，第三個至關重要的組成部分是：我們在組織內部構建多元化努力的方式。
哈佛大學的弗蘭克·多賓、現在在特拉維夫大學的亞歷山德拉·卡列夫及其同事分析了美國數百家公司三十年來的多元化舉措。他們發現，讓某人負責多元化的組織在僱用來自弱勢群體的管理人員方面有更強的記錄。一名全職多元化工作人員平均會在大約五到七年內使黑人女性和男性在管理層中的比例增加 15%。同樣，建立由員工組成的多元化工作組，並對他們增加多元化負責的公司，在管理層中黑人、拉丁裔和亞裔美國男性和女性以及白人女性的人數方面也經歷了顯著增加。
研究表明，聘請多元化經理和啟動多元化工作組也提高了其他計劃的有效性，例如幫助來自弱勢群體的人們減少孤立感的員工網路團體，以及解決具體問題（例如，弱勢群體員工的保留和發展）的多元化委員會。此外，包括多賓和卡列夫的研究在內的多項研究表明，積極的、有針對性的招聘計劃也能促進員工隊伍的多元化。
但為了避免任何人認為只有系統性舉措才能發揮作用——這與我想解決的最後一個盲點有關的普遍看法——多賓、卡列夫和其他人已經表明，輔導計劃在增加白人和黑人女性以及拉丁裔和亞裔女性和男性在管理層中的人數方面最有效。在啟動此類計劃後，其中一些群體的管理人員比例的增長幅度幾乎達到了 40%。
同樣，在科學教育中，良好的輔導的重要性也不容低估，在科學教育中，參與實驗室並瞭解大學畢業後可能性的機會通常來自導師，導師也可能有助於增強此處描述的歸屬感過程。在他的著作《韋瓦第的口哨》中，社會心理學家和加州大學伯克利分校教務長克勞德·斯蒂爾（黑人）回憶說，當他在俄亥俄州立大學攻讀博士學位時，他的白人導師對待他的方式讓他感到自己屬於那裡——作為一名科學家——在一個原本感覺非常疏離的環境中：“他相信我是一個有價值的夥伴。不知何故，他對作為一名科學家所做事情的假設包括了我，至少是潛在地，作為一個有能力的同事。我的種族和階級身份並沒有妨礙他。”
值得注意的是，研究表明，多元化領導力、有針對性的招聘和輔導似乎比常見的舉措（如多元化培訓和多元化績效評估）更有效。多賓、卡列夫及其同事提出了以下原因：不太常見的技術讓管理人員參與到識別與多元化相關的問題和解決方案的任務中，而不是將責任歸咎於他們。
這些計劃本身不會帶來翻天覆地的變化，但如果它們不被簡化為僅僅是象徵性的舉措，它們就會提高增加多元化的機會。必須賦予員工“實現”多元化的責任和制度權力。馬里蘭大學巴爾的摩縣分校的邁耶霍夫學者計劃就是一個全面的干預計劃的良好例子，該計劃招募和培訓 STEM 領域的弱勢本科生。它結合了 14 個不同的組成部分，並且在增加非洲裔美國科學學位持有者人數方面特別成功。另一個是最近成立的加州研究生教育和教授聯盟（加州大學伯克利分校、加州大學洛杉磯分校、斯坦福大學和加州理工學院之間的合作），該聯盟的目標是解決學術界弱勢群體代表性不足的問題。更重要的是，它建立在社會科學研究的原則之上，並計劃分析不同舉措的有效性。（這種“真實世界”的資料供應不足。也沒有研究的中央儲存庫或不同群體——尤其是來自工業界和學術界——相互溝通和合作以瞭解最佳實踐的系統。）
對於科學和非科學組織而言，要取得成果，需要更深入地瞭解多元化如何運作。無論目標設定多麼真誠，僅僅關心多元化是不夠的。雖然沒有將這些情感轉化為行動和結果的簡單或完美的方法，但當組織在對外拓展方面聰明而持久，培養歸屬感，並安排對多元化負責並對其進行監控的人員時，它們更有可能吸引和留住多元化人才。